Prezes TZF Polfa: chcemy odpowiadać na realne potrzeby pacjentów i systemu ochrony zdrowia

O KIM MOWA

Maksymilian Świniarski, prezes Zarządu TZF Polfa S.A. Od ponad 20 lat jest związany z branżą farmaceutyczną. Pracował w największych koncernach biotechnologicznych na świecie, gdzie pełnił kluczowe funkcje.

Jest pan w spółce od półtora roku, to chyba wystarczający czas, aby dobrze poznać jej organizację, kulturę i historię. Co może dziś prezes Polfy Tarchomin powiedzieć o wyzwaniu, przed jakim stanął?

Myślę, że zdążyliśmy się już dobrze poznać z zespołem. Poznałem także, powiedzmy, „sekrety” spółki. Oczywiście, przychodząc do Polfy, wiedziałem, że największym wyzwaniem będzie nadrobienie wieloletnich zaległości. Przez ponad 20 lat firma funkcjonowała bez strategicznego dokumentu, takiego jak site master plan, czyli długoterminowa mapa rozwoju infrastruktury, technologii i kompetencji. Takiego planu nie było i z tego powodu decyzje inwestycyjne podejmowano często reaktywnie i fragmentarycznie, bez odniesienia do potrzeb rynku czy polityki lekowej.

Ten strategiczny dokument powstał dopiero na początku 2025 r. i dziś stanowi fundament naszych działań. To ogromny krok naprzód, a jednocześnie początek prawdziwej transformacji. Mam pełną świadomość, że jesteśmy spółką z wielkimi ambicjami i długą historią, ale też — trzeba powiedzieć uczciwie — z pewnymi niewykorzystanymi szansami. Wierzę, że teraz takich już nie będzie.

Z perspektywy osobistej muszę przyznać, że prowadzenie firmy o tak istotnym, historycznym znaczeniu dla zdrowia publicznego w Polsce jest nie tylko dużą odpowiedzialnością, ale i zaszczytem.

Czyli Polfa jest obecnie w trakcie poważnej transformacji. Co w niej jest najtrudniejsze?

Najtrudniejsze jest to, że wszystkie kluczowe obszary wymagają działań równocześnie: infrastruktura, technologie, procesy i kompetencje pracowników. Przez lata część projektów w ogóle nie była realizowana, a część prowadzono w sposób mało efektywny. To spowodowało utratę wielu szans i pieniędzy.

Dziś nadrabiamy zarówno zaległości inwestycyjne, jak i operacyjne. W ramach masterplanu zidentyfikowaliśmy ponad 100 projektów krytycznych. Połowę z nich już zrealizowaliśmy — to ogrom pracy i zmian, ale mogę z pełnym przekonaniem powiedzieć, że przesuwa to Polfę o całą dekadę do przodu.

Sporym wyzwaniem jest również to, że transformacja zbiegła się z pokoleniową wymianą kadr. Z jednej strony wynika ona z naturalnego odejścia części doświadczonych specjalistów na emeryturę, z drugiej — z konieczności pozyskania nowych pracowników, dysponujących kompetencjami niezbędnymi do realizacji naszych obecnych celów, szczególnie w kontekście powstającej nowej fabryki. Dziś potrzebujemy zupełnie nowego profilu zespołu: od automatyków i informatyków po operatorów nowoczesnych instalacji — pracowników, których w dotychczasowej strukturze Polfy nie było.

Dobre zarządzanie tymi zmianami kadrowymi, spełnianie oczekiwań w stosunku do spółki w sposób akceptowalny dla całego zespołu, to również bardzo trudny sprawdzian.

Z punktu widzenia kapitałowego potrzebujemy dalszych inwestycji, żeby infrastrukturę i organizację zmieniać, optymalizować i automatyzować procesy. Pozyskujemy finansowanie zewnętrzne, staramy się generować dodatkowe przychody i zyski, ale ogrom potrzeb jest tak duży, że ich pokrycie jest kolejnym wyzwaniem, którym w tym samym czasie musimy się zająć.

Czy nowa fabryka jest obecnie najważniejszym projektem Polfy? Co ona zmieni w działalności i pozycji rynkowej spółki?

To projekt, który zmienia przyszłość spółki. Mówimy o jednej z najnowocześniejszych fabryk tego typu w Europie, która pozwoli produkować m.in. wysokoaktywne leki (Occupational Exposure Band 5, OEB 5), a także rozszerzyć możliwości kontraktowe. Możemy stać się partnerem nie tylko dla polskiego systemu ochrony zdrowia, ale też dla dużych graczy międzynarodowych. Bo nie mam wątpliwości, że to inwestycja, która podnosi też naszą wiarygodność jako producenta.

Ale proces inwestycyjny to jedno. Na końcu zawsze stoi człowiek. Sama infrastruktura nie wystarczy, musimy ją obsłużyć ludźmi z kompetencjami na poziomie europejskim. I to jest równie ważna część projektu.

Oczywiście nadal fundamentem naszej działalności są aktualne oddziały produkcyjne i powstające tam produkty. To one „płacą” dziś nasze rachunki i zapewniają leki, które jadą w świat. W naszym portfolio jest 20 leków z listy leków krytycznych UE, które dość często sprzedajemy interwencyjnie do wielu krajów. Przykładem jest antybiotyk stosowany w gruźlicy, której fala od pewnego czasu na nowo rozpędza się także w Europie.

W zakresie antybiotykoterapii jesteśmy fundamentem dla lecznictwa zamkniętego w kraju. Blisko 80 proc. antybiotyków iniekcyjnych stosowanych w polskich szpitalach pochodzi z naszego zakładu. Mówimy o lekach, które ratują życie, które decydują o bezpieczeństwie lekowym państwa. Portfolio Polfy będzie rozszerzane — w 2026 r. głównie o produkty kardiologiczne, później onkologiczne i inne leki specjalistyczne.

Chcemy też rozwijać eksport i współpracę międzynarodową — m.in. w Skandynawii, na Bliskim Wschodzie. Jednak w centrum naszej uwagi jest Polska, tu lokujemy nowe inwestycje, a za granicą rozwijamy raczej partnerstwa niż fizyczną produkcję.

Wywołał pan temat bezpieczeństwa lekowego. Polfa, jako krajowy producent, odgrywa w tym obszarze bardzo ważną rolę. Jak ocenia pan warunki działania na krajowym rynku — czy mamy stabilne prawo, które ułatwia funkcjonowanie, i czy państwo realnie wspiera krajowych wytwórców leków?

Nie mam wątpliwości, że obecny system prawny wymaga uproszczeń i deregulacji. W tym zakresie współpracujemy już z Ministerstwem Zdrowia. Rozmawiamy zarówno o dywersyfikacji pozyskiwania źródeł API (dziś ok. 83 proc. pochodzi z Azji), skróceniu niektórych procedur, jak i o budowaniu współpracy pomiędzy producentami leków. Wszystkie te elementy są kluczowe dla stabilności rynku.

Prowadzimy również dialog dotyczący dostosowania polityki cenowej do realnych kosztów produkcji: kosztów wytwarzania, utrzymania stabilności procesów czy koniecznych, często drogich inwestycji. Dużo i tanio możemy importować z Chin, ale tylko gdy produkty będą dostępne. Gdy ich zabraknie, będziemy płacić jak za respiratory w czasie COVID-u.

Jeśli nie zajmiemy się uregulowaniem polityki cenowej z uwzględnieniem rzeczywistych kosztów — energii, pracy, inwestycji — to za chwilę ktoś inny będzie decydował, co jest dostępne na naszym rynku i za jaką cenę.

Widać to na przykładzie biosyntezy erytromycyny, która odbywała się w naszym zakładzie. Byliśmy jednym z największych producentów i eksporterów erytromycyny na świecie. Z powodów dumpingowych cen z Chin oraz rosnących kosztów energii, produkcja w Polfie została zamknięta. W ciągu kilku kwartałów chiński producent podniósł ceny i pacjenci w Europie zostali uzależnieni od jednego dostawcy. Problem w tym, że dziś nie ma jeszcze mechanizmów zwracających uwagę na lokalnych producentów, traktuje się wszystkich identycznie, niezależnie od roli, jaką pełnią w zapewnieniu bezpieczeństwa lekowego.

Nasza spółka, dzięki swojej bardzo długiej historii, ma unikatowych ekspertów, konkretne technologie, a przede wszystkim kreatywność i kompetencje pozwalające radzić sobie w różnych, często trudnych sytuacjach. Jako organizacja byliśmy już w wielu skrajnych sytuacjach i to nas ukształtowało. Przykładem jest okres pandemii COVID-19. Gdy w kraju brakowało tlenu, podjęliśmy działania i dostarczaliśmy tlen do szpitali.

Zaznaczam, że nie zajmujemy się produkcją ani sprzedażą gazów, ale mieliśmy urządzenia, które mogły być wykorzystane do napełniania butli tlenem, więc to zrobiliśmy.

W tym okresie zmagaliśmy się też z niedoborem płynów do dezynfekcji i my, jako obywatele, płaciliśmy absurdalne ceny za ich miniaturowe opakowania. Byliśmy pierwszą polską spółką, która wprowadziła płyny do dezynfekcji na szeroką skalę. Do dziś mamy jedyne w Polsce certyfikowane laboratorium do badań maseczek FFP2 i FFP3. Jest dostępne i gotowe do działania.

To wszystko pokazuje, że potrafimy reagować na bardzo różne ryzyka i potrzeby. Dlatego też, widząc zagrożenia związane z dostępnością leków, również tych stosowanych w lecznictwie zamkniętym, w tym antybiotyków o znaczeniu strategicznym, pozyskujemy je i będziemy wprowadzać do naszego portfolio. Naszym zadaniem nie jest kreowanie rynku po to, by maksymalizować zyski, chcemy odpowiadać na realne potrzeby pacjentów i systemu ochrony zdrowia. To się wpisuje w rolę i misję, którą nasza spółka ma do spełnienia.

Realizujemy także zadania związane z dostarczaniem leków na potrzeby medycyny pola walki. Mamy w naszym portfolio leki pierwszego wyboru stosowane w leczeniu i profilaktyce powikłań związanych m.in. ze zgorzelą gazową i innymi zakażeniami tkanek głębokich typowych dla infekcji ran wojennych obserwowanych na frontach konfliktów zbrojnych. Nasz lek, benzylopenicylina krystaliczna, ma kluczowe znaczenie w leczeniu zakażeń tzw. choroby wojny okopowej, tej o której niedawno pisały media w kontekście ukraińskich żołnierzy. To nie jest produkt wykorzystywany na co dzień, ale utrzymujemy pełną gotowość produkcyjną, bo wiemy, że może stać się krytycznie potrzebny z dnia na dzień. To jest zasadnicza różnica między typową spółką farmaceutyczną, funkcjonującą wyłącznie w logice prawa handlowego, a Polfą.

Mamy również wiele innych produktów, które dziś stoją na półce, a jutro mogą okazać się zasobem strategicznym, którego nikt inny w Polsce nie będzie w stanie dostarczyć natychmiast. I to jest argument za tym, by wspierać lokalnych producentów w Polsce oraz ich zdolność wytwórczą jako element bezpieczeństwa państwa. Polska jest dziś krajem przyfrontowym, dlatego musimy budować odporność i niezależność lekową.

Wróćmy jeszcze do nowej wdrażanej strategii. W którym momencie uzna pan, że plan się ziścił?

W farmacji nic nie dzieje się w rok czy dwa. Inwestycje trwają 7-8 lat. Nasza strategia obejmuje 5 lat, do 2029 r., choć tak naprawdę myślimy w horyzoncie dziesięcioletnim. Poszczególne etapy rozwoju będą jednak widoczne wcześniej. Pierwszy kluczowy moment to dokończenie i uruchomienie nowego zakładu, co nastąpi w przyszłym roku. Kolejny etap to optymalizacja procesów i kosztów, która pozwoli nam wprowadzać nowe produkty. To również będzie widoczne na początku przyszłego roku.

Najbardziej wymiernym potwierdzeniem realizacji strategii będzie to, że na rynku nie zabraknie naszych produktów. Nasze podstawowe zadania to zapewnienie dostępności aktualnego portfolio produktów, niezakłócenie tego, co tworzono przez ponad 200 lat istnienia Polfy, a równocześnie wprowadzanie kolejnych leków i budowanie bezpieczeństwa pacjentów. To jest miara sukcesu naszej transformacji.

A jakie życzenia chciałby złożyć prezes Polfy Tarchomin pacjentom?

Przede wszystkim zdrowia i tego, by dbali o siebie. Bądźmy czujni i dbajmy o swoje zdrowie tak, aby z jednej strony nie nadużywać leków, a z drugiej — w dobie wysokich kosztów i wyzwań związanych z dostępnością — nie marnować ich. Leki to coś absolutnie bezcennego — coś, co ratuje życie.

Życzę więc wszystkim zdrowia i bezpieczeństwa, a my ze swojej strony — tam, gdzie nasza rola jest kluczowa — zrobimy wszystko, by zapewnić pacjentom to, czego potrzebują. To zobowiązanie nie tylko moje, ale całego zespołu, który dziś, jutro i każdego kolejnego dnia będzie prowadził produkcję. To wyjątkowe uczucie móc zabezpieczyć, wydawałoby się, proste potrzeby — np. leki na infekcje bakteryjne — i wiedzieć, że w ciągu 3, 5 czy 7 dni możemy realnie zmienić sytuację pacjenta, postawić go na nogi i sprawić, że będzie mógł cieszyć się świętami. Korzystając z okazji, chciałbym więc życzyć wszystkim pięknych świąt i dużo zdrowia.

Rozmawiała Katarzyna Lisowska

WARTO WIEDZIEĆ: Ponad 200 lat produkcji leków

• Polfa Tarchomin jest jedną z najstarszych firm farmaceutycznych w Europie. Działa na rynku od 1823 r. Obecnie zatrudnia niemal 900 osób, które pracują w fabryce w Warszawie.

• Większościowym właścicielem firmy jest Skarb Państwa, zakład posiada 11 oddziałów, wytwarza 50 produktów w ponad 120 różnych formach.